最善の選択とは
世界と手を携え、新たなモノやサービスを生み出す「Made With Japan」。
NIKKEI BUSINESS
成功を導くためには、
「何を捨て、何を残すか」という取捨選択が重要。
日本的経営の一部を諦めることで、世界でむしろ強くなれる。
これまでの日本企業、これからの日本企業
1979年「ジャパン・アズ・ナンバーワン（米国人社会学者エズラ・Ｆ・ヴォーゲル著）は、敗戦からわずか30年で、
ＧＤＰは欧州先進国と肩を並べ、家電や自動車、造船、鉄鋼などで
世界を席巻しつつあった日本に、停滞に悩む米国への教訓を求めた。それを、日本的経営という言葉で表した。
長期雇用と年功制、合意形成を重視する意思決定のスタイル、相互信頼に基づくあうんの呼吸、……。
これらが当時の日本の成功をもたらしたのは、紛れもない事実だ。
しかし、成功体験を引きずったままでは、「Made With Japan」への転換は難しい。
日本的経営の多くは、日本人による単一・均質な組織を前提に成り立っていたからだ。国籍や価値観、文化背景などが異なる人たちと共に働くには、
強みと信じていたものの一部を諦めなければならない。
とはいえ、無為無策に捨てるだけでは、元来持っていた良さまでも失ってしまう。
「何を諦め、何を残すか」改めて、自社を見つめ直すことが必要だ。
https://matome.eternalcollegest.com/post-2143723360938570001
「やること」「たらないこと」を見極めましょう。
企業の選択した「諦め」
武田薬品工業株式会社
日本たばこ産業株式会社（JT）
年功制の下に能力を出し切れなかった若手や外国人社員が担い手になる土壌を整えてきた。
正当な評価と柔軟な人材配置が担保されて初めて、組織は強くなれる。
ヤマザキマザック
「新商品が売れなかったらどうしうる」と聞く本社に「他の策を練るまでですよ、世界が終るわけじゃないんだから」。
日本では需要見通しに100％近い確実性を求める。
米国中に散らばった営業を通じ、新しい商品への需要が次々舞い込んでくるスピード。
開発案件や組織変更ならば70％の確証でゴーサイン、時に50％でも決断、合意形成を図るよりも、意思決定の速さに重きを置く。
この姿勢こそが米国で２割近いシェアと日本を上回る売上高の源泉となった。
株式会社ニコン
育成に時間のかかる多能工を諦め、国内の生産方式に固執せず、多能工を前提の作業手順書を分解し整理し直した。多能工が担っていた作業を細かく分けることで、生産性を維持すると同時に高い品質も確保できるようにした。
日揮株式会社
同じ公教育を受け同じ文化で育った日本人同士では、その方が仕事は効率よくすすんだ。
育った環境や文化背景の異なる人たちは、声なきことを不安に思う。
きちんと声を出せば、現場で鍛えた力はプラスに働く。
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