魔法のように利益が上がる！カルビー松本晃氏名言集

松本晃、まつもと・あきら。日本の経営者。カルビー会長兼ＣＥＯ（最高経営責任者）。京都出身。京都大学大学院農学部修士課程修了後、伊藤忠商事に入社。産業機器・自動車・港湾機器などの輸出ビジネスに携わる。その後、伊藤忠子会社のセンチュリーメディカル取締役営業本部長、ジョンソン・エンド・ジョンソンメディカル社長・最高顧問などを経てカルビー会長兼ＣＥＯに就任。

09年6月、会長兼CEO（最高経営責任者）にジョンソン・エンド・ジョンソンから転じた松本晃氏が就任して以来、カルビーは大きく変わった。利益率が大幅に改善し、儲かる会社になった。かつて1％台だった営業利益率は、15年3月期に10.5％となる見込み。中期的には15％を目指しており、「松本の魔法」と評せられている。
カルビーを高収益企業にした松本晃社長の衝撃的改革 – ライブドアニュース

１．Commitment&Accountability（約束と結果責任）
仕事はすべて約束。その結果に責任を取る。
２．人の評価はFairに
評価は「仕事を契約」と捉え、「成果を数値化」し「シンプル」に行う。
３．会社は「厳しく」「暖かく」
以前のカルビーは甘く暖かい会社であった。会社は甘くない。厳しく、暖かく。
４．現状維持是即脱落
現状に満足することは後退を意味する。
５．正しいことを正しく
迷ったら何が正しいかを議論し、正しいことを正しく行え。規則が優先ではない。

６．No Meeting, No Memo
社内会議に意味は無い。そのための資料作りにはもっと意味が無い。お客はどこにいる。そこに近づけ。
７．One Dollar – OUT
会社のお金を1ドルでも私用に使ったら、クビ。
８．すべてのコストは顧客が負担
接待ゴルフ代、広告宣伝費、本社費･･･すべて顧客のお金で賄われている。
９．報告の3原則
(1)トラブルはすぐ報告せよ！ (2)悪いことから報告せよ！ (3)ウソをつくな！
問題はこの3つを原則報告を。報告したら怒るな、ほめろ。さもないと報告しなくなる。
１０．業務の3原則
(1)簡素化 (2)透明化 (3)分権化
会社が弱くなるのは簡素化、透明化、分権化の逆に行った時だ。
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正しいことには社員も必ずついてくるものです。会社のルールやしきたりには、正しいものもそうでないものもあります。ここでは正しいかどうかが問題なんですね。ただし、その中でも受け入れられるまでに時間がかかることはあります。その一つはダイバーシティです。これは正しいに決まっていますが、突然言いだしてもどんなものかわからない。言葉の意味を社員に理解させることから始まります。そこから徐々に賛同者が増えてくれば、実行に移れるわけです。そのようなステップが必要ですね。
[イベントレポート] 松本晃氏：組織変革を起こすリーダーシップとは――成熟市場で成長を続けるカルビーの戦略から考える

リーダーとして組織をうまく運営するコツは何か。ここにも三条件があると言う。「一番目は、よくやってくれた人に心から『ありがとう』という文化をつくる。口に出して言うことは大変大事です。二番目は成果をきちんと賞賛する。カルビーでも私が入ってカルビーアワードを始めました。社員を集めてイベントを行い賞賛しています。三番目は活躍に見合う給与を払うこと。この三つをバランスよく行えば、組織はうまくいくと思います
[イベントレポート] 松本晃氏：組織変革を起こすリーダーシップとは――成熟市場で成長を続けるカルビーの戦略から考える

強いリーダーの条件とは何か。松本氏は以下の三つを挙げた。一つ目は圧倒的な実績。二つ目はなるほどと思わせる理論、理屈。三つ目は付いて行きたいと思える人徳。このうち一つか二つあればよく、三つある人は滅多にいないと言う。
[イベントレポート] 松本晃氏：組織変革を起こすリーダーシップとは――成熟市場で成長を続けるカルビーの戦略から考える

松本氏はリーダーを「組織を率いて、継続して成果を出し、結果に対して責任を取れる人」と定義する。「経営者とは、経営をできるだけ簡単にして、決めたらこれでいくと考え伝える人。私にとってのリーダーシップとは、部下や同僚たちを鼓舞し、動機付けをし、団結をつくって、結果を出すことです」
[イベントレポート] 松本晃氏：組織変革を起こすリーダーシップとは――成熟市場で成長を続けるカルビーの戦略から考える

原点は、松下幸之助さんの教えですよ。ある部下が新しい事業を立ち上げたいと提案してきたとき、幸之助さんは３つだけ質問したというんです。
「それは世のためになりまっか？」
「その仕事やって、あんたウキウキしまっか？」
「その仕事、儲かりまっか？」
この３つでおしまい。僕は幸之助さんみたいに頭が良くないんで、２番目は省略させてもらっていますが、要するにビジネスで本当に重要なのは、この３つだけなんですよ。

１００という目標を立てて、９０しかできない奴は言うまでもなくダメです。じゃあ、１１０だったら素晴らしいのかといえば、そうではない。それは目標設定の仕方がいい加減だったか、１年先を見通す力がなかったかのいずれかであり、ビジネスマンとしては失格なんです。リーズナブルでアチーバブル（達成可能）な目標を立てたら、１００～１０１の間にピシャリと収める。これが一番正しい仕事のやり方なのです。

資料は一円も生まない。立派な資料を作って自慢してみても、一円にもならないのだから意味はありません。

就任早々に訴えたのが「ノーミーティング、ノーメモ（資料）」です。つまり会議不要、資料不要という意味です。やるなと言っても本当に会議や書類がゼロになるわけではありません。それぐらい厳しく言って、ようやく少しずつ減っていく。私が言いたいのは、すべてをゼロにせよということではなく、ムダなものを省き、必要なものは合理的に進めていこうということです。

私は組織を活性化させるために、より物理的な「組織」も破壊しました。当社は２０１０年に本社を移転しましたが、その際に部・課ごとに机を並べる一般的なオフィスをやめ、毎日、各社員の座る場所が変わるフリーアドレスのオフィスにしたのです。部や課が固まって存在すると、そこに人が安住します。すると、本来あるべき姿から離れてしまっていても疑問を抱かなくなってしまうのです。やはり組織は常に壊し続けなければなりません。

私はアメリカに駐在していたとき、彼らの働き方に強い刺激をうけた。アメリカではエリートほど朝早く出社する。そして３時ごろには仕事を終えて、趣味のために時間を使う。私の同僚は仕事を終えてから、よく日が暮れるまでヨットに乗っていた。もちろん翌日はいつも通り朝早くに出社してくる。彼らは、よく働き、よく遊んでいる。なぜここまで違うのか。それは日本企業にそうした働き方ができる「仕組みと文化」がないからだ。仕事が終わった人間から帰る、という仕組みがあれば、「よく働き、よく遊ぶ」という企業文化が根付く。そうなって初めて、「残業は無駄だ」という正論を誰もが堂々とぶつけられるようになる。

会社というのは、不要なモノをついつい買ってしまうんです。なぜかって、人間は売るのが嫌いで買うのが好きだから。家の中を見ても、要りもしないものがいっぱいありませんか。会社も同じです。
カルビーはどうやって儲かる会社に変わったか カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー（前編） | DHBR Featureインタビュー｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー

面白いのは文化を変えるのは難しいという反面、自分で変えようと思ったら1秒でかわるんです。考え方を変えたらしまいですよ。あ、変えよう、と思ったら1秒でいい。でもみんな、なかなか変えようとしない。でも常に変えていくことで、変わることが当たり前になる。こうやって、変えることを恐れない状態にすることが大事です
日本のダイバーシティが「Tooooooo late」な理由（4/4） | 新・会社論 | PRESIDENT WOMAN Online | PRESIDENT Inc.

定例会議は原則廃止。情報共有や報連相は時間のムダ、訊きたい時だけ訊きに行けばいい。現場に行け。仕事が終わればさっさと帰る。求めているのは時間でなく成果。報酬は成果に対して払う。だから女性が子育てしながら役員にもなれる。ダイバーシティの実践、それができない企業に未来はない。
松本 晃「カルビーはどうやって変わったのか」｜慶應丸の内シティキャンパス（慶應MCC）

日本のダイバーシティが進まない理由の1つは、責任と報酬のバランスが悪いんですよ。偉くなって残業手当がなくなったりすると、逆に損になる。
日本のダイバーシティが「Tooooooo late」な理由（1/4） | 新・会社論 | PRESIDENT WOMAN Online | PRESIDENT Inc.

いつも言っていることが2つあります。1つは、「自分が今持っている力で、今自分に与えられた仕事に全力投球してください」ということ。もう1つは、「それだけじゃ駄目だ。自分の腕は細い。この腕を太くするために学べ」ということ。その2つをやらない限りいいことはない。学ぶことも、会社に頼らず自分でやる。
グローバリゼーションの本質を理解する | 記事広告アーカイブ | 東洋経済オンライン | 新世代リーダーのためのビジネスサイト

コストに対する意識。いま自分が使おうとしているそのお金は投資/Investmentか費用/Expenseか。それを顧客に負担させるのが妥当か。

日本の会社は利益が薄まることに割と平気です。日本では株主が何も言わないし、輸出では儲からなくても、トータルで儲かっていればいいと考える。海外ではそんな考え方の会社はありません。さすがに日本企業も、そういうやり方ではもうやっていけなくなりましたが。
グローバリゼーションの本質を理解する | 記事広告アーカイブ | 東洋経済オンライン | 新世代リーダーのためのビジネスサイト

今まで国内では適当に利益を乗せて値付けをしていてもよかったのですが、今後は顧客が買ってくれる値段がいくらなのかをつかみ、そこからしかるべき利益を取って、残ったのがコストだという考え方で商売をする必要があります。
グローバリゼーションの本質を理解する | 記事広告アーカイブ | 東洋経済オンライン | 新世代リーダーのためのビジネスサイト

かつて生産者の力が強かった時代は、「コスト＋利益＝売値」だった。だが、今やそれは逆になった。消費者が値段を決める時代だ。だから「売値－利益＝コスト」で考えなければいけない。

私はカルビーの会長になってすぐに、「仕事の棚卸し」という運動を始めました。これは社内の仕事を、（１）会社にとって良いことで、現在実行しているもの、（２）会社にとって良いことなのに、現在できていないもの、（３）すぐにやめた方が良いものの３つに分類し、（１）はそのまま継続し、（２）はすぐに始め、（３）はやめるというものです。

私は止めることから決めなさいと言ったんです。止めることから始めれば、時間も節約できます。そこから新しいことを始めればいい。この仕分けは毎年1回、今でも行っています。良い文化は残す、悪い文化や使えなくなった文化は止めるか変える……。こんな簡単なことは、本来なら誰でもやれることですね。
[イベントレポート] 松本晃氏：組織変革を起こすリーダーシップとは――成熟市場で成長を続けるカルビーの戦略から考える

毎年行う「7年後の夢を語る会」。幹部を含む数十人で、1日目はひたすら夢を語る。2日目は夢を実現するために何をしたらよいかを語る。最後にトップがその中から「やること」を決める。みんなが夢を持ち、それを実現しようと努力する。そんな「夢経営」が、カルビー躍進の原動力だった。
松本 晃「カルビーはどうやって変わったのか」｜慶應丸の内シティキャンパス（慶應MCC）

「人‐組織‐仕組み」。この連動する三者のどこから手を付けるか。大抵の会社は「人」を変える。人は組織を変え、それで満足する。古い仕組みは温存され、結局何も変わらない。カルビーは「仕組み」から変えた。仕組みが変われば組織が、組織が変われば人が変わる。

「仕組み」を変えるというと、新しい手法や取り組みに飛びつきがちだ。しかし、古い仕組みで疲弊した組織に新しいものを入れても消化不良に陥るだけ。松本会長は、まず「やめるべきことをやめる」ことから始めた。
松本 晃「カルビーはどうやって変わったのか」｜慶應丸の内シティキャンパス（慶應MCC）